作者：陈祖鑫

最近，大厂越来越重视财务BP，来看一下华为的经验，当然，华为不叫BP，他们叫PFC（项目财务），他们对这个岗位的管理经验，值得借鉴。

一、任正非对PFC被裁事件“开炮”

去年4月份，任正非有一篇讲话，开篇就“炮轰司令部”：

“我们招聘大量的优秀员工，加入项目财务（PFC）的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时候曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。”

“突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。”

当然，华为心声有人回复任总说：

1、PFC被裁，主要出自代表处和CFO的认知。

“裁掉PFC，大部分来自代表的认知，有些代表处的销售型干部太多，经营能力和认知太差，做代表不称职。”

“CFO有很多过水型、后补型干部，加上自己也没怎么踏踏实实的干过PFC，觉得这个岗位没有价值，没有亮点。”

2、PFC被裁，因为财务管理成熟提高了。

“PFC被裁掉原因是多方面的，如交付项目数量减少，项目财经管理成熟度提高（一个PFC负责一个系统部），还有PFC工作简化，自动化工具和平台上线等原因。”

“PFC为项目经营而生，可有项目经营吗？只有项目交付，如此而已，所以死掉了。”

3、PFC被裁，因为短期内不易出成绩。

“代表处的财经PFC和BC是最没亮点的岗位，项目经营结果无法量化，无法显性化价值”。

“PFC的属性决定了他要扎进项目去；短期内不易出成绩，更谈不上亮点；长期来看，你又属于建堤防洪，跟救火队员比起来，你又差一大截。”

4、财经PFC被裁，因为根本养不起。

“PFC被裁撤，本质还是没有遵从业务本质，大大小小项目都要配置PFC，PD都配不全呢。整个背景业务降成本压力很大，高峰时PFC团队是一线单领域人数最多的团队，根本养不起，无用武之地。”

5、财经PFC被裁，因为管理界面不清晰。

“之前在区域跟一线PFC们小窗口聊天，悲催的PFC们，夹在CFO和交付之间，成为两者之间博弈的牺牲品。”

“PFC稍微手伸长介入业务，CFO说你过多介入业务，偏离主航道，失去财经独立性。不介入业务，交付说PFC什么都不懂，只会收数。”

读到这里，你是否觉到这个岗位，在华为也生存不易，来了解一下任正非对这个岗位的思考。

二、任正非对PFC的岗位设想

任正非在2020年4月多次讲话中，对PFC岗位有以下设想：

1、PFC是怎么定位的？

任正非对PFC报有很高的期待，有三个说法：

（1）要懂业务

“PFC在公司有什么作用？这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。

“什么是“财务”？一部分是“财”，一部分是“务”，“务”就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。如果财务不懂业务，那只是算账的，叫会计员，不叫财务。”

（2）要接地气

“PFC做得好后，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关，不至于是“空军司令”。

“项目CFO是跟着PD跑的，要容易一些；小CEO要难一些，对他们是挑战，从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性，如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收……经过一次洗礼，你将终身难忘。以后即使当了“空军司令”，也能接地气。

（3）要成为明白人

“当这些优秀人员升入作战CFO，他们的涉及面更广、更难，也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手，在CEO受“伤”的关键时刻，CFO就能立即替代指挥，作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。

2、PFC是什么角色？

任正非谈PFC角色，有三种表述：

（1）精算师

“PFC的角色，一种是踏踏实实地做精、做深，一辈子做‘精算师’；另一种是经过一线实践，每年按20%-30%的比例螺旋式上升，经过多次循环就可能有机会成长为各级机关的专家。

（2）万金油

“所有基层财经人员的成长，都是功夫在诗外，一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务，成为“万金油”，真正的“万金油”。年年轻轻就拥有了实战经验，终身享用不完。”

（3）内行专家

“在你所协调的范围内，你都要成为“半坛子”专家，不然你如何协调得了呢。HR也是一样，要成为内行，在业务上要成为半专家。”

3、PFC如何去培养呢？

任正非认为培养PFC，要认认真真去补课、老老实实考试：

（1）要去补课

“没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课，一门一门地补起来，你说你懂交付了，我们考你的采购、考你工程如何分包；你懂工程了，考你法务、公共关系、合规管理；中央集权的工作随时接受飞行检查。”

“财经人员的主业首先是做好财务，如果你的主业考了90分，我不认为你特别优秀，但是副业考了10分，我认为你就是满分。你们可以买一些业务口的中专教材学习，教材虽然简单，但概要讲得很清楚，容易学明白。

“为了胜利，必须逼你们，你们不努力去补课，就换人。”

（2）要去考试

“财经人员只有经过这种螺旋循环，将来才能接管机关。从坂田机关开始，除了对职员不考试外。干部、专家都要通过战略预备的电子考试，实践考核，每三年循环考一次。”

“应知应会一定要考，财经要组建一个专门的小班子负责组织考试。PFC、作战CFO、平台CFO、机关专家都有各自不同的考核方法，根据任职资格标准来制定各岗位需要具有什么能力，培训考试和现场作业要一致化。”

“考试题目全公开，采用托福电子考试的方式，允许多次模拟考试，以最后一次来算作成绩；考试通过后给予面试机会，面考是对你的考试过程做一个结论，面考也通过，说明你真的掌握理解了”。

三、华为人对PFC培养的反思

任正非炮轰“财务PFC被裁”后，很多华为人在心声社区进行反思，梳理几个有代表性的问题。

1、PFC的定位问题

“老板对PFC(CFO)的理解与孟总对PFC的要求是存在GAP的，老板希望PFC能成长为综合管理者，不只是财经，过程要参与或者承担小项目CEO的职责，熟悉项目运作各个领域的知识和技能，最终成长为合格的平台协调管理者。”

“但是在实际执行过程中，财经内部三令五申不得从事任何与PFC规定动作无关的工作，财经内部讨论主要基调是不干涉业务，对经营结果不负责，重点是监管和数据底座建设，试问这样如何达到老板的期望，这个是核心问题。”

2、PFC岗位价值的问题

“PFC很多新人，大都是名校毕业、研究生高学历的优秀人才，来华为都是想施展抱负、证明自己的价值。”

“但是PFC这个角色作为业财联动的关键角色，高强度高压力，干的工作是公司各大体系结合部的工作，除了财经本身外，更要连接售前、交付、采购、供应等业务系统，常用涉及15个系统，工作要求细致，从数据获取到深入业务本质进行经营分析，工作繁重但是价值又有时难被认可。”

3、PFC职业发展的问题

“PFC的业务技能只在华为有用，离开了华为全是废的，PFC岗位与客户经理，工程师，项目经理有非常大差异，这些岗位在业界是通用的，而且都需要常年累积技能和经验，老板想的是很好，PFC是接班人，但90%的人没希望成为接班人。”

“PFC干两三年熟悉后就会考虑转岗，大部分人会考虑去一些相对通用的岗位。”

4、PFC候选人的问题

“PFC这个角色对项目经营的确是非常重要，但是一个合格PFC岗位能力要求不是仅仅财务知识，更重要项目实战经验，实实在在做过项目交付和站在旁边看别人交付对业务的感知是完全不一样的。因此，相比应届财经专业新员工，有项目交付经验的老员工转身做PFC成功的概率还是更高。”

“建议PFC岗位不局限财经体系，可以选择有业务背景、项目交付管理经验等人员，并从职业成长路径上进行重新设计。”

5、PFC的流动性问题

“PFC的高流动性是不可避免的，关键需要好的兵源补充方式，我们现在的PFC补充是浪涌式的，2008、2010、2016年都曾大规模的补充PFC，但补充完后，后面没有稳定的人员补充，过两年人员又不够了。”

“根本原因是没有明确的组织对PFC的补充负责。同时，建议代表处要有PFC老兵带，为了避免区域随便把PFC Leader挪走，可以考虑Top代表处的PFC Leader由机关直派。新PFC如果在当地找不到有经验的人带，就会很痛苦。”

四、优秀的PFC长什么样？

华为财经秘书处访谈了优秀项目财务（PFC）之后，总结出来的4个特点：

1、建立对业务数据的敏感性

成为一个优秀PFC的第一核心点就是要培养了对业务数据的敏感性。

IT中的都是冰冷的数字，做数据同比、环比，分析口径变化等等，做得再精细，也建立不了对数据的敏感性，只能提交一份复杂的、面面俱到的数据分析报告。

希望坐在办公室里，通过IT来实现把数据层层打开、挖掘钻取等来发现业务问题，是缘木求鱼，方向是错的。

PFC最重要的是要深入业务实际，去理解业务场景，去思考业务场景中哪些数据最重要，能够在一堆数据中，迅速找到最关键的那些数据，这就是数据敏感性。

身边出现的、包括自己带的一些比较优秀的PFC，它最典型的一个特征就是能识别当前自己项目的关键数据是哪些，对这些关键数据是很敏感的，这是最重要的一个基础。

2、能抓住经营中的主要矛盾

一个PFC，如果问他，这个项目当前最主要矛盾是啥？他如果讲不清楚的话，那绝对不是一个好的项目财务。

最优秀的PFC，如果再去做一个项目，根本不需要看财务数据，开几次项目组例会，基本上这个项目的问题清清楚楚。这就是一个优秀的项目财务PFC和一个一般水平的项目财务PFC的区别。

比如以前X国的项目财务小成，后来提拔做了CFO。为什么提拔他？其实就是做该国项目的时候，原来因为搬迁，老旧的爱立信设备太重了，电梯搬不下，要用直升机把它吊下来，最开始项目组做的方案是，站点需要直升机就呼叫直升机，这样导致一架直升机可能一天也就装一两个站，后来发现这一部分成本太高了，如果不降下来，毫无竞争力，后来小成给了一个建议，把用到直升机的站点集中在某一两天集中交付，后面效率大大提升，一下子降了400万欧元。

一个项目里面，不管是成本还是风险，一般最核心的也就那么一两条，一年解决了一两条，价值就很大，项目组和代表处会看到你实实在在的贡献，而不是定期输出一堆充满了数字的胶片和表格。

3、具备良好的沟通能力

PFC在一线是万金油的岗位，要求至少对财经领域的业务都得知道一些。比如要知道收入怎么是确认的，成本是怎么确认的，如果遇到保函，也要清楚资金的业务是怎么运作的，范围很广。比如有的时候碰到成本的问题，可能整个采购P2P的流程都要了解和熟悉。

PFC不一定对每个领域能做到都精通，但遇到其他领域的问题时能进行准确的描述，去问、去了解、去查，快速定位问题快速解决。这就需要具备快速学习的能力，快速去了解其他领域的流程和规则等。

PFC的工作性质要求其大部分的时间都在跟人沟通和交流，所以要善于并乐于跟他人沟通，并且多学习沟通技巧。在具体的工作场景中，跟业务怎么能相处好，怎么配合好，也能直接影响PFC的工作输出，比如滚动预测的准确性。

PFC要多走出去，不要一个人闷在那里“埋头苦干”，多与项目组的人坐在一起，多跟大家聊聊天，沟通顺畅了，很多信息就有了，很多问题也就解决了。

4、善于思考与总结

成长比较快的项目财务有一个特点就是，他做了这些事情会去思考一下：“这种问题是我这个代表处独有的？或者所有项目都有的？它是不是一个普遍性的问题？”

如果这个问题不仅是他这个项目里面有的问题，还有可能其它项目也有类似的问题，他能总结提炼出来。有些可能在代表处或者地区部内，通过一些流程/规范去固化。

他会去看一下这些问题，是不是可避免的？如果可避免，那要制定什么样的规则。如果避免不了，要用什么样的规则告诉大家，以后碰到这个问题就这么办。这是再上升一个层次的优秀项目财务干的事情。

一个优秀的PFC其实最核心就上面四点，能做到第四条的人很快要不就成为CFO，要不就是成为领域内的专家。

五、如何成为一个优秀的PFC？

最后分享华为总结出来有五条建议，值得广大BP群体借鉴：

1、多跑现场理解业务

首先，问题在现场，答案更是在现场。项目组例会、计划会等，不管听不听得懂，肯定要参加；经常去仓库、站点去转一转，这是最快的理解业务的两个手段。项目组的会议每次都参加，经常下站点下仓库去了解业务，这个是比较快的理解业务的方式。

2、请客吃饭是生产力

其次，经常请人吃饭喝咖啡。今天请供应链的同事，跟他聊一聊，问问供应链，你觉得你们工作中最困难的是啥？挑战是啥呀？我们这个项目里面供应链经常出的问题是啥呀？你请人吃饭吃了一轮下来，人也熟了，人家的工作你基本上也了解了，就要经常要去跟人家沟通。

供应链、项目TD，项目PCM，这些核心角色尽可能跟他吃吃饭、喝喝茶、聊聊天，经常一起运动，基本上就把他们的工作所做的事情摸清楚了，哪里容易出问题就了解了。

把上面两个做到位，基本上对业务的感知就有了。

3、做好基础作业

基础的作业还是要做，比如预算预测，具备基本的生存技能，确保基本生存环境。

那些流程要求的动作该做的还是要做，滚动预测、预算变更等等还是要做。机关也要根据你的作业来汇报，他们也不容易。不做，一堆人天天批评你通报你，那就是能不能生存的问题，那个最基本的。

预算经理问你要个数，要你弄个预测，你说出不来，这个肯定不行。处理数据的基本技能要具备。而且你会发现，给机关交作业有的是办法，毕竟他们离你那么远，是不知道你实际情况的。

4、解决经营中的主要矛盾

项目经营中最核心的问题是啥？在你了解业务的情况下，日常工作的支撑也能支撑的情况下，要思考项目当前最要改进的是什么？主要矛盾是什么？

然后一起去推动解决问题，你解决了一个问题，就能建立/树立自己的威望，在项目组里的地位也就有了。

经常性的复盘总结

需要天天去思考，要经常进行复盘总结。这个是不是其他项目共性的问题？经常去总结的人，思维慢慢就系统化了。

就像老板说的，你总结一下就打个结，总结下就打个结，那后面的这个视野就不一样了。及时总结分享，不仅仅分享给PFC这个团队，还要积极分享给业务部门，别人也知道你厉害了。

把这五个点做完了，基本上就是一个优秀的PFC。